福州市第一建筑過程公司改革發展風采錄……改革篇

　　過去，一建公司存在企業包袱沉重、產權不清、政企不分等痼疾。這些年，一建公司逐步實現了管理層與勞務層的分離，集中了公司的經營權、決策權、用人權和采購權。經過一段時間的運行，一建公司就突出問題進行了專題研究，加大了管理和人員分流的力度，重組成立了土建、水電、樁基、機械、裝潢裝飾等專業分公司，在項目管理機制和分配機制上充分與市場對接，為進一步改制打好了基礎。一建公司又進行了人事制度改革，實行崗位競爭，干部能上能下;分公司職工能進能出，僅2002年，就有56名職工自愿與一建公司解除了勞動關系;福利能高能低，這幾年一建公司的職工收入每年以10%以上的速度遞增。由于幾年來一建公司改革目的明確、連續性強，保證了一建公司改制與生產經營兩不誤，始終平穩地運行。

　　一些改制措施不斷到位后，一建公司建立起先進的現代企業管理制度和完善的法人治理結構，職工思想觀念發生了顯著變化，企業充滿了勃勃生機與活力。一建公司經過全體員工的共同努力，2002年經營生產業績創歷史新高：完成施工產量3億元，占年計劃的143%，實現利稅1226萬元，占年計劃的126%，竣工面積23萬平方米，完成計劃的115%，工程質量一次合格率達100%;創“榕城杯”工程7項。

　　嚴盂孝總經理向職工宣布：“一建公司改革的總攻堅戰就要打響了，這一仗若打贏了，職工人人都能受益;這一仗若打不贏，受苦的那就是我一個人?！彼麉⒄丈虾＝üぜ瘓F、北京城蓮集團等單位的改革經驗，結合自己的實際情況制訂了新的體改戰略，提出了“同心同德，與時俱進，加快改制步伐，力爭3年晉升國家一級企業”的國企改制口號。

　　現在公司一面抓晉升一級的準備工作，一面抓改制前的準備工作。改制要克服企業包袱沉重、產權不清、政企不分等問題，爭取組建精干、技術含量高的有限責任公司，目前一建公司正在緊鑼密鼓地論證改制方案，成立清產核資領導小組，對公司歷年的賬務進行逐—清理。